Desarrollo de la excelencia empresarial en colaboración

Las empresas del Brasil han venido sufriendo profundas transformaciones que las han llevado a redefinir tanto sus estrategias como su forma de gestionar los negocios. Es innegable que en estas alteraciones, la liberalización comercial, iniciada en 1990, funge como determinante clave. Al quedar expuestas a la competencia internacional, las organizaciones se vieron obligadas a realizar un gran esfuerzo para ajustarse a los imperativos impuestos por una economía abierta. A dicha apertura comercial le sucedieron la liberalización de normas económicas, las privatizaciones y concesiones, la reforma del Estado y del aparato legal, todo lo cual dejó huella en la década de los noventa y la transformó en la década del alineamiento del país a los parámetros de un nuevo orden económico mundial.

Más aún, dentro de ese contexto de cambios radicales, se dio la estabilización económica, la cual juega un papel significativo, pues obliga a las empresas a superar ciertas ineficacias encubiertas, hasta entonces, por los mecanismos generados en el apoyo y la supervivencia de un largo período vivido bajo altísimos índices de inflación.

¿Cuál ha sido el resultado de tales transformaciones?

Tomando como medida las 500 mayores empresas brasileñas constituidas como sociedades abiertas, es posible constatar que la mayoría pasó por reestructuraciones que incluyeron nuevos diseños de su organización; es decir, la reorganización de la base productiva, un mayor grado de calificación profesional y la introducción de nuevas normas en cuanto a calidad. Todo esto cambió radicalmente el perfil de dichas empresas. Un sinnúmero de organizaciones obtuvieron certificaciones en virtud de normas de la Organización Internacional de Normalización, lo cual se refleja en el incremento de sus ganancias, tanto en lo relacionado con la productividad como con la competitividad.

El marco se altera cuando el objeto del análisis es el de las PYME. Aunque estas empresas están sujetas a un grado de impacto igualmente considerable, su capacidad para reaccionar ha sido mucho menor que la de las grandes empresas. Además de poseer poca capacidad financiera, tecnológica y de producción, también carecen de recursos humanos bien delineados que les permitan acompañar las modificaciones en el ambiente de negocios, al igual que anticiparse y reaccionar ante las nuevas tendencias.

Una encuesta realizada recientemente por la Fundação Dom Cabral a dirigentes de unas PYME de diversos sectores, permitió identificar los principales puntos que se deberían plantear, teniéndose en consideración el mejoramiento de su desempeño. Entre otros asuntos cruciales se destacaron unos relacionados con la necesidad de pensar estratégicamente sobre el futuro de sus negocios, mejorar la gestión, centrarse en los resultados, hacer más profesionales a las empresas para preparar sucesores; en fin, aumentar la rentabilidad y el carácter lucrativo al orientarse de modo decisivo hacia el cliente y el mercado.

Frente a ese desafío, habrán de encontrarse soluciones innovadoras y creativas que, al tomar en cuenta el potencial de las PYME y amén de las dificultades que limitan su crecimiento, deben producir resultados altamente eficaces. La respuesta la encontramos al reflexionar acerca de los alcances que podrían lograrse a través de programas conjuntos.

Tanto las alianzas como las colaboraciones han mostrado ser herramientas válidas en el aumento de la competitividad de las empresas. Se han venido utilizando en el mejoramiento de la calidad de productos y servicios, así como en la atención al cliente, en la superación de barreras comerciales, en el desarrollo de nuevas tecnologías y en la distribución de costos de desarrollo de productos.

Se dan a notar, principalmente, en las actividades básicas y primarias que tienen por objeto la realización de proyectos, la producción, la comercialización y el sustento de productos y servicios. Por el momento, nos damos cuenta que también pueden funcionar como instrumento de cooperación entre empresas en las actividades de apoyo que sustentan las actividades primarias. Hemos desarrollado, entonces, un modelo de colaboración para mejorar la gestión empresarial.

El desarrollo y aprendizaje en colaboración de tecnologías, métodos y sistemas de administración, gestión de clientes y mercados, recursos humanos y finanzas, es una forma diferenciada y original de aprovechar al máximo el incremento de la competitividad. En este tipo de experiencias en colaboración, hemos notado que es vital prestar atención a ciertos atributos y condiciones que deberán presentarse para que tengan éxito, tales como el compromiso, la confianza, la coordinación y la cooperación. El compromiso se refiere al anhelo y empeño de las empresas asociadas de tratar de obtener decididamente los objetivos esbozados a largo plazo. Eso exige ser paciente y tolerante con los demás socios y con la velocidad de realización de los trabajos con el fin de garantizar la aplicabilidad de los temas desarrollados.

Al considerar que cada empresa posee una identidad, experiencias, valores y expectativas propias, tales diferencias no deben impedir el trabajo conjunto. Por el contrario: es necesario que se acepten a partir del establecimiento de una relación de confianza. Así, se crean las bases para una cultura colectiva de aprendizaje, la cual produzca resultados que superen a los que se obtendrían de manera aislada. Dicha colaboración es de un carácter tal, que merece estímulo constante para la creación de nexos entre individuos con diversos niveles jerárquicos y de diferentes empresas, lo cual genera un complemento entre las habilidades y competencias más dispares. En resumen, la coordinación es fundamental para que se establezca un proceso ordenado que oriente a cada una de las partes, dándole un carácter formal a la relación entre los socios.

Dra. Linda Goulart

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Tel: 55 031 299 9700 (Brasil)

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